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你们采购为什么总替供应商要钱?!

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发表时间:2018-10-10 13:40


“合同管理漏洞会给公司总成本带来井喷”,你同意这句话吗?

你可能说,没有那么严重吧?!

其实,采购每天那么忙,很大一部分原因是“合同管理”的问题。




不信,我说给你听:

供应商频频来催款,你跑到财务,财务一句话把你“灭 ”了:

没准财务报告给总经理,总经理也会同样斥责:

可是,如果采购不替供应商要钱,供应商找谁呢?!采购签的合同,供应商肯定找采购。

这里边有签合同的问题,也有执行合同的问题,“签合同”和“执行合同”加在一起就是“合同管理”。只所以出现上述问题,就是“合同管理”没有做好。

采购除了谈合同、签合同花时间,采购还需要花时间向供应商解释,需要与财务、总经理沟通,需要再次向供应商解释,甚至撒谎

一遍遍催货,向生产解释,再一遍遍催货,最终供货了,差点儿没停产。。。在供应商处信用等级降低了,拉升了交付风险,客户处信用等级也降低了,下次谈判更难了。。。如果遇到强势供应商,更麻烦了。。。,当然了,遇到强势供应商,我们也可能不敢拖欠货款。






你看看,这中间涉及到多少人,花了多少时间在沟通,增加了多少无效的成本,信用的损失。说是成本“井喷”不为过吧!只是这些成本是“悄悄地”溜走的,因为没有“发票”,不用财务“支付”,大家没有感觉到而已。合同价格只是你的企业为商品支出成本的一部分,后续合同执行的过程中,蕴含着你的更多成本,如技术规格,质量标准,设计变更的难度和成本,以及保修期、运输和培训支持等等。

那怎样做好“合同管理”呢?


首先,在签合同的阶段,选择最合适的付款方式。


你要根据自己公司和供应商现金流情况,来合理选择“付款周期”和“付款方式”,也可以选择“供应链金融”来解决公司现金流的问题。总之,在签合同阶段有N种方法可以解决不出现供应商追债的问题。你觉得那些外国公司是否比中国本土公司要好一些呢!不要强调国情,因为这些外国公司是在中国经营,外国母公司并不给它输送现金流,他们的现金流平衡完全是自己“合同管理”的结果。如果你对此还是不太明白,那建议你参加一些相关的培训,看看付款条款怎么写会更好。


其次,在合同执行阶段,采购要在公司树立“牵头人”权威。


签合同是采购的事,执行合同可能涉及多个部门,这些人可能没有看过合同,可能不在意合同,可能由于某种原因故意“忽视”合同。公司越大,各种关系往往越复杂,部门利益之争还会导致工作流程的衔接上出现漏洞。这些还为经验丰富的供应商提供了可以利用的武器,创造对自己更为有利的条件。


在传统的组织架构下,采购部门虽然也会参与到合同执行的过程中,但是经常会遇到一些瓶颈,与其他业务部门的内部沟通成本过高。如果采购人员在与利益相关者的关系上处理得不好,还会出现相互指责甚至受到攻击的现象。本来采购部门作为供应链中对外的重要一环,对内要承担起自始至终的责任,但在流程中并没有被授予相应的“自始至终”的权力。因此它只能想尽各种办法去影响和争取其他部门的资源和配合。


所以,采购部门必须在合同执行阶段,树立“牵头人”权威,如果不能建立这个权威,采购对内“软”,对外同样“软”,因为在供应商眼里你“不好使”,找你没有用。

当然,采购要管理好全过程,不仅需要有流程、有授权,采购本身也必须专业。


◆◆
合同管理能力自测题
◆◆

1、完全没有;2、基本没有;3、有一点;4、基本有;5、完全有

1.自己和他人清楚合同管理的要求吗?

2.有足够的知识和经验来管理合同吗?

3.有专门的工具来帮助自己进行有效的合同管理 (如模板、 手册等)?

4.遵循一个清晰可查的书面计划执行合同管理吗?

5.清楚自己遇到问题应该与供应商哪位进行沟通吗?(什么问题与谁沟通)

6. 供应商对你们公司的需求理解正确吗?

7. 从供应商那得到过对你有重要帮助的反馈或报告吗?

8.通过供应商绩效评估表,足以了解供应商在提供合格的产品和服务?

9.通过文件的形式记录下了所有事件并附有具体的行动方案?

10.签订采购合同时所预期的价值有多少最终得以实现了?

上面10条,如果任何一项评分低于3分,就应该重视并采取相应的措施了,也可以参加合同管理培训,明确合同管理的方法与要求,规范和提高公司采购工作的执行与效率。


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