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花七个月调整采购绩效指标,值得吗?

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发表时间:2018-10-15 13:16

上期案例《怪了,采购经理居然要主动提高采购价格!》中,陆明宇在拜访供应商的过程中,找到了一个提高采购价格就能让公司获取更大利益的办法,但是他担心这种做法会给采购绩效带来负面影响而难以推进。打算等采购经理杨辉出差回来之后一起商议。


1

没有问题了

明宇终于把杨辉给盼回来了,而且如愿地在周末的球赛之后,请杨辉一起去吃“大餐”——烤串加啤酒。其实这是他俩看球赛之后的常规节目,这次明宇请,下次就是杨辉请。


“杨辉,跟你说个事儿呗。”明宇说。“说呗!”杨辉带劲地啃着一块烤鸡翅。明宇就把自己想用更高的价格买A材料和B材料的想法完完整整说了一遍。


“挺好的想法啊,那就做呗。”杨辉开始啃另一块烤鸡翅。“有什么困难吗?”杨辉问。


“那年底看采购绩效可就不太好看了,那时候我可已经回销售部了啊。”明宇提醒杨辉。“哦,那可不行。你得给我想出个办法来。”


“别那么小气嘛,哥儿们,对公司这么好的事儿,就不能稍稍的委屈那么一点点吗?要从金额上看,其实这两种物料的采购额也不是很大。”杨辉不同意。明宇又说,“要不咱们想想换个绩效衡量的方式?”“怎么换,整个集团都一个算法,就咱特殊?”然后,不管明宇怎么说,杨辉都很坚持。


最后明宇急得老大嗓门地叫起来,“认识你这么久,没觉得你那么小家子气!还有你们那个绩效指标,那都哪年的老古董了?怎么就不能换一个?争取一下都不行?你那么护着这个老古董,是不是怕得罪人啊?”


杨辉啃完了烤鸡翅,边擦手边看着明宇,突然一下笑了起来,像是憋了很久似的。


“别急嘛,这么些年了,这个臭脾气怎么还是藏不住。来来来,喝一口。逗你玩儿呢。你说我为什么这么小家子气?你以为我是在乎年终那点绩效?我之所以坚持要找个合理的评估方法,是要让绩效衡量方式能尽量促进——至少不妨碍——对公司有益的做法。好的做法如果每次都靠个人觉悟去支撑,是难以持久的。你不这么认为吗?”


“还有你说我护着我们的老古董是怕得罪人,这么些年我为了不让那些不合格供应商进公司,得罪的人还少啊?!”


杨辉用食指顶了一下鼻梁上的眼镜儿,接着说,“一个使用多年的方法,不仅确定了一种可行的各部门间的配合模式,也经过了各种特殊情况考验,这种价值是无形的。你知不知道咱们这个老古董后面连着多少相关的管理流程?慢说咱俩加起来有没有那个能量把它换掉,就算咱们能吧,这真的是最好的选择吗?”


“任何方法都会出现不能适应新变化的情况,但对于牵涉面很广的运营方式,推翻再来一个新的,有很多人不光要要因此而承担大量的转换工作,还要忍受重新磨合的混乱,所以,在原有基础上做改善往往是更好的选择。”


“其实你的问题,我已经解决了。现在咱们的采购节约金额算法,不是光算料号的单价差了,而是以料号加采购方式作为核算单价差的基础。采购方式分为‘外购’、‘外协’和‘项目’三种。比价时,料号的采购方式不同,是不会直接算单价差的。举例来说,一种物料正常采购时,采购方式是‘外购’,而加急采购时,采购方式是‘项目’,这两种情况是不会直接比价的,只有采购方式相同时才会直接比价,你明白了吗?”


“你的意思是说,当我们用更高的价格去获取较短的交期时,可以用料号加‘项目’的采购方式,这样就不用和正常采购去比价了,也不会影响采购节约金额了?”明宇不是很有把握地问。


“是的。”


“那我好奇一下,要是采购员都用‘项目’方式,是不是偷偷涨价也没法追溯了?”


“你歪脑筋就是多啊。每个用‘项目’方式采购的订单,后面要附ROI分析的,比正常采购价多出来的部分,算作Investment(投资),项目周期内因此而避免的损失或者获得的收益,算作Return(回报),投资回报(ROI)周期必须短于12个月,否则就要特批。另外,当‘项目’形式的采购量超过总量的一定比例时,就要上报了。”



2

一步一步地往上爬

“啊哈,看来空子不是那么好钻的。你怎么会想到这个办法的呢?”


“最早是因为我们有同一个料号分外购和外协两种采购方式的情况,外协的情况下咱们是要给加工方提供原料的,订单上下的其实只是加工费的价格,所以这两个价格差别非常大,每次绩效报表一出来,我们就得手工把外购外协分开,还得解释来解释去的,别提多遭罪了。”


“那你不能把外购和外协分别建两个料号吗?”


“不能啊,第一、料号后面连着BOM呢,你这一模一样的东西建了俩料号,BOM里放哪个?放了一个另一个就没法自动配料给生产工单了;第二、料号后面还连着图纸和来料检验标准,你这一分开,什么都得两套,哪天出现两套不一样的情况,又有的扯了;第三、库存周转率是按料号算的,分开后一种物料就会出来俩周转率......"


“行了行了,快打住,你别说了,我的老天,这么多事儿啊!"


“这就嫌烦啦?还有更烦的呢!我们的绩效报表是系统自动跑出来的,整个集团的算法都是一样的,你要做任何改动,都要征得集团每个厂的同意,你明白这个难度吗?”


“我......明白......”明宇回答得自己都觉得后背上冒凉风。


杨辉倒是一脸轻松地拿起一串土豆串,一边往上撒孜然面一边说,“我之所以选择料号加采购方式这种算法,就是因为这和原来的算法可以并行使用,我申请在系统里加了‘采购方式’这个栏位后,跟其他厂的采购经理说只要这个栏位他们空着,算出来的绩效就和以前一模一样,没有影响,大家才签字同意的。你知道就这样,签字签了多久吗?”“多久?”“七个月。”“天啊!"


“其实不是其他厂的经理不配合,是各种情况确实复杂,我最初的想法只有‘外购’和‘外协’两种采购方式,‘项目’的提法就是在和各厂经理讨论中增加的,这个‘项目’可以灵活应对各种情况,‘项目’配ROI的做法,也得到了财务的认可。这七个月不是白白耗过去的,的确是找到了更好的方法。”


“你现在知道我为什么护着老古董了吧?你嫌它是老古董,是因为当一个既有的方法给你带来不便时,你往往会低估它的好处,尤其是享受这些这些好处的人不是你自己的时候。要改变一个方法时,要考虑到每个参与的使用者,沟通过程中高质量的反对意见往往能补全自己的不足。深入沟通会非常费时费力,但是唯有如此,才能有扎实的成功,你说是不是?”


杨辉说完这话时,土豆串也吃完了,他大大地喝了一口啤酒,拿着刚才穿土豆的光光的钎子,敲着桌子唱起来,“蜗牛背着那重重的壳儿啊,一步一步地往上爬......哈哈哈!......阿黄阿黄鹂儿不要笑,等我爬上它就成熟了......哈哈哈!来,喝一个!”


听着杨辉用五音不全的嗓子唱着蜗牛歌,想着他一步一步推进改变的过程,明宇不光是佩服,还有点感动,“来,喝一个,敬你这只一往无前的小蜗牛!”


俩人干了一杯啤酒后,明宇歪着脑袋对杨辉说,“蜗牛先生,跟你说个事儿呗!”“又什么事儿,说呗!”


“你这件事做得特别让人佩服,但整个过程中有个很大的疏漏。你想不想知道啊?”


明宇在杨辉的做法中发现了什么疏漏呢?聪明的读者,你发现了吗?咱们下周继续分享。


3

快和慢

这个案例中,杨辉阐明的一些观点,是很值得想要做工作改善的人思考的。


杨辉提到,一个使用多年的方法,不仅确定了一种可行的各部门间的配合模式,也经过了各种特殊情况考验,这种价值是无形的,多这类方法存在的问题,改善往往比推翻重来更有效。


他还提到,当一个既有的方法给你带来不便时,你往往会低估它的好处,尤其是享受这些这些好处的人不是你自己的时候。要改变一个方法时,要考虑到每个参与的使用者,沟通过程中高质量的反对意见往往能补全自己的不足。


在有一定规模的企业中推行改善,通常都是牵一发而动全身的,如果没有全局视野,缺乏周全的计划,没有对执行细节反复的推敲和耐心的尝试,仅仅只有好的想法和一腔热血高歌猛进,是很难成功的。看起来快的,不一定真快,看起来慢的,也不一定真慢,重要的是取得扎实的效果。


本期案例留下的思考题:


一种进口物料正常采购时是用海运的,特殊情况产线急用就会用空运。如果空运时用杨辉改进后的算法,选用‘项目’做采购方式,就需要附上ROI分析。杨辉已经说了,I(投资)就是多出来的采购价,那R(回报)应该是什么呢?你会怎么计算每次加急采购的ROI呢?


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