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一封供应商的投诉信

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发表时间:2018-10-16 13:45

1

一封投诉信


杨叶被供应商投诉了!


杨叶是负责设备零备件的采购。前不久设备部要买个马达,杨叶给三家供应商发出了询价单。很快就有两家供应商回复说这个型号厂家已经停产了。这个型号上转接齿轮是直齿的,有种代用型号的转接齿轮是斜齿的,型号后面多个"H",除此之外其他所有参数都一样。


经过和设备部工程师的确认,斜齿的也可以用,杨叶就回复了那两家来询问的供应商,按照斜齿的型号报价,只要在报价单上说清楚就可以了。过了几天后,第三家也报价了,这家报的是直齿型号的,价格比前面那两家都高不少。后来订单下给了那两家报斜齿型号的供应商当中的一家。


过了不久,第三家供应商知道了得到订单的供应商报的是斜齿型号后,就把投诉信发给了人力资源部。信中说他们没有从杨叶那里得到任何可以报斜齿型号的消息,就努力去找停产了的直齿型号的库存,费尽心力找到了,但价格比较高。可是报来了之后,却发现竞争对手都可以按比较好找到的斜齿型号报价,并最终得到了订单。这件事上采购人员显失公平。


采购经理亚平在接到人力资源经理电话后,先找杨叶了解了一下情况。


据杨叶的反映,这第三家供应商,以前也供过一两次货。用户那边反映这家供应商服务态度很好,但专业水平不高,技术方面沟通起来有些吃力,而且总是晚交货,还有各种各样的理由。


今年这家供应商总共参加了三四次报价,但一次订单都没有得到。倒也不是刻意针对他家,就是按照规则来做,就没选上他家。


在亚平十多年的采购从业经历里,只遇到过两次供应商投诉采购的事件,一次是自己被投诉,那是发生在十年前自己还是采购员的时候。再就是现在这一次。当供应商投诉采购时,基本上是下定决心将来不再合作了,所以和供应商的进一步沟通反而比较简单。最难的是内部的处理。


亚平知道,人力资源接到投诉后,不仅要找部门经理、相关人员做调查,也要马上将投诉事件向总公司备案,并在解决完成后将整个经过及结论一同报备总公司。总之,这样的投诉处理在公司内是一定会广受关注的,而且处理的方法有可能会成为将来处理同类事件的范本。


2

里子和面子

亚平找到了人力资源的周经理。在通知亚平之前,周经理已经对投诉事件中的相关环节做了调查,从各个环节杨叶的做法和证据来看,她并没有故意为难哪一家供应商。她的做法有疏失,但不算违规作业。


周经理和亚平要讨论的重点是,到底怎么处理这次投诉事件。他俩都知道,在大企业中处理这样的事,一方面是事情本身要处理得合理,这是“里子”,另一方面,还要让处理方式得到所有关注这个事件的“围观者”的认可,这是“面子”。很多时候“面子”都比“里子”更难处理。


这件事情上,周经理和亚平在两个问题上有分歧。

第一,在对杨叶的处理上有分歧。周经理的建议是,给杨叶一个口头警告,发到公司的公告栏里。这对杨叶的将来也不会有什么影响,在总公司那边也说得过去;而亚平坚持不给杨叶任何正式处分,只是加强教育,让她写个检查就可以了。


第二,在后续的管理改进方法上有分歧。周经理认为应该执行更严格的管理,比如规定询价单一旦发出,所有对规格讨论形成的结果都必须通知所有参与的供应商,无论供应商是否有提问。


但作为采购经理的亚平不赞成这种一刀切的做法。她认为这会给采购人员增加很多没有价值的工作。比如,为了要证明自己确实通知供应商了,就不能用电话,必须用书面的方式,或者要求供应商用书面的方式确认。如果从此以后就都那么做了,那损失的时间是很惊人的。


亚平认为这种情况将来仍然应该由采购人员来决定回复发送给哪些供应商。但应该想办法让回复给了哪些供应商可以在将来很容易地查到——比如改善信息系统。


周经理认为亚平建议的这些做法,在总公司的眼中很可能太轻了,对于这种投诉事件,通常的做法都是从重从严处理,保证处理方法一次就能通过各方的审视。如果处理方法受到总公司质疑,再打回来,事情就会变得更复杂更难处理。


亚平知道,周经理说的是很现实的问题。但她对周经理说:“老周,你说得对,如果被总公司那边打回来,会很麻烦。但是我还是觉得,我们不能用自残的办法来向总公司表忠心,采购部是一个和市场打交道的部门,要应对的是千变万化的情况,如果每出一次问题,就把采购人员的自由度缩小一圈,那将来我们就不能去选择本可以更好的做法,因此给公司带来的损失可能更大。我真的特别希望你能考虑我的建议。”


周经理陷入了矛盾之中。


聪明的读者,如果你是周经理,你会接受亚平的建议吗?如果接受了亚平的建议后被总公司责问又该怎么办呢?有什么好办法能不被总公司质疑吗?


下面我们先来了解一下与这类管理困境相关的背景知识。


3

两种错误

我们在压力之下做的一些管理调整,常常会因为过于急切地想得到调整带来的好处,而忽略了得到这些好处要付出的代价。最常见的现象就是为了避免犯假阳性错误而增加了犯假阴性错误的机会,或者反过来。


假阳性错误和假阴性错误本来是统计学上的概念,又称为“第一类型错误”和“第二类型错误”。后来被广泛用于统计学以外的领域。把那些拗口的统计学定义翻译过来,假阳性错误就是“做了不该做的事”,而假阴性错误是指“没做该做的事”。比如用在司法领域,假阳性错误的代表就是“抓错了好人”,而假阴性错误的代表就是“没抓住坏人”。


在很多情况下,这两种错误会变成一块跷跷板的两头,我们减少犯一种错误的机会的同时,就会增加犯另一种错误的机会。比如说,出了质量问题后,加严进料检验标准,这是为了降低犯假阴性错误——“错放不合格品”的机会,但同时就会增加犯假阳性错误——“冤杀合格品”的机会。要做出理性的选择,就不能只针对是否解决了眼前的问题做出评估而要同时对付出的代价做出全面评估。尤其是出现了以下两种情况,更要审慎评估,因为代价太容易被忽略:


1、代价不是立刻付出的,而是在将来很长一段时间内逐步付出的;


2、为改变付出代价的人不是改变的提案人(通常也是从改变中获益的人)。


忽略代价评估的结果就是,解决了眼前的问题,而造成了新的问题。有时候从长期看,造成的问题甚至比解决的问题更严重。


了解了一些背景知识后,再去分析案例中的管理困境,应该就会有更清晰的努力方向。处理这类管理问题的一些技巧,会在后续推文中做讨论。


4

系统支持

案例中杨叶遇到的问题,是技术规格较为复杂的采购项在询报价中常遇到的——询价单发出后,可能还需要对规格做进一步的讨论和确认。这种情况在设备采购、服务采购等领域更为普遍。


规格的讨论有时会引起规格的调整,影响到报价。这些讨论信息会在使用部门、供应商和采购几方之间反复流动。采购不仅要管理好讨论过程,还需要将讨论的主要结果完整记录下来,如果这些结果中有对报价产生影响的部分,还需要同时发送给全部参与报价的供应商,才能保证询报价过程的公平公正。



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