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催货是有学问的

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发表时间:2018-10-29 16:12


计划的先天不足,需要执行来弥补。赶工加急就是常见的弥补措施。没人喜欢催货,但催货是供应链执行不可避免的一部分。极端情况是行业性产能短缺,比如2016年后半年以来,关键元器件大面积短缺,上至老总,下至采购员,都在催货,连一些百亿级的大公司也不例外:我们去访问那些公司,发现他们的供应链的老总经常不在。问干什么去了,答曰到供应商那里催货了——根据催货者的头衔,供应商决定分配产能;为了不能输在起跑线上,那就派老总催货。

随便抓住一帮供应链职业人,问催不催货,答案都是催;问花了多少时间在催货,答案都是很多。那你们有没有催货流程?催货这么简单的事儿,还要有流程?是的,自上而下、从前到后,那么多的员工花了那么多的资源来催货,你当然得有催货流程。否则,就容易陷入混乱,在一团乱麻中浪费了大量资源,就如图1中所描述的。

这是飞利浦公司的一个实际催货案例,每一条线都代表一个Email,从客服到供应链到生产车间,从质量到工艺到产品管理,销售与客户管理自然也在其中,你看有多少Email在飞舞。从计划到执行,从基层到中层,从中层到高层,同样一件催货的事,你看有多少人在参与其中。这样的结果是10%的时间在干活,90%的时间在写Email、总结和汇报,资源浪费、效率之低下就可想而知了。

图1:催货不能催成一团乱麻

出处:High Performing Supply Chains, V.Frumau, High Tech Supply and Demand Summit, San Francisco, April 21st,2016

你当然不想跟这案例中一样,混乱地跟没头苍蝇一样;你得正视催货,按照不同的紧急程度,设立相应的流程,尽量避免重复劳动和减轻混乱。

比如有个大型跨国制造企业,每年销售额有几十亿美金,客户遍及全球各地。他们按照不同的紧急程度,由不同的人按照相应的流程来催货。

第一优先级:停机待料十万火急:这是优先级最高的催货。比如客户的生产线停产待料,或者即将停产待料,客户的损失或潜在损失重大,由计划部门的一个小组专门负责催货。该小组包括一个经理和几个全职员工,每周7天,每天24小时待命。一旦接到催货要求,就马上进行全球库存分析,征调相应的库存,以最快的空运方式发送给客户;如果全球各地都没有库存,那就到生产线上,从正在造的产品上卸下来需要的零部件;如果生产线上没有,那就驱动采购来向供应商催货。供应商接到催货指令,必须在4个小时内确认交期。这是级别最高的催货流程,主要靠电话实时沟通,Email辅助,并且有成套的申诉机制。比如生产线多长时间内不响应,就升级到产线经理、总监、副总;采购员多长时间不回复,就升级到采购经理、总监直至副总。

第二优先级:客户订单不能满足:适用于客户的订单已经接到,录入ERP系统了,现有交期没法满足客户需求,不过客户还没有到停机待料阶段。此类催料一般由客户服务部门传入,这个制造商的计划部门设定另一个小组,专门负责全球物料的分配,并驱动供应链来尽快响应。这个小组和上面的停机待料小组一道,是计划团队的延伸。整个计划职能的目标是这样分解的:计划员通过设置合理的需求预测、安全库存,成功满足95%的需求;剩下的5%呢,则由这两个催货小组通过执行来弥补。而这5%的需求中,大概有0.5%属于停机待料,由全天候执勤的急单小组负责;剩下的需求呢,由另一个小组按照正常催货流程来处理。

第三优先级:计划参数不能满足:适用于供应没法满足需求预测、安全库存等计划参数,但还没有影响到实际的客户订单,由计划员来主导催货,是计划员日常工作的一部分。供需不匹配,ERP系统会自动产生催货指令,通过电子商务平台传递给供应商;供应商没法满足,就作为例外上了采购员的工作清单,引起采购员的注意。问题得不到及时解决,就沿着采购员、采购经理、总监等路线升级。需要注意的是,这个企业的计划员专注需求预测、安全库存的设置,着眼几个星期外的需求,让采购和供应商能够满足总体计划,以预先解决95%的问题。停机待料、客户催料旨在解决今天和未来几天的问题,需要大量精力催货,计划员基本不介入。这样做的目的呢,就是为避免计划员经常性地陷入执行模式,导致没有充分的时间来做计划。

上述三种情况优先级不同,催货的紧急度不同,但在流程上有共性:(1)定义清晰的优先级。一旦陷入短缺状态,每个人都认为自己的需求最紧急。定义了清晰的优先级,有利于降低执行过程中的沟通成本和减少由此产生的混乱。(2)单一责任人。从客服到计划到采购,每个产品在每个环节都有唯一的责任人负责;当一线没法解决时,就升级到管理层。(3)清晰的申诉路线。催货是打破正常的流程,通过获取更高的关注来解决问题。一旦得不到需要的关注,就得通过组织措施——申诉来应对。

催货本身是充满不确定性。这个案例企业划分优先级,针对不同优先级制定流程的做法,其好处是以简单对复杂,通过结构化的流程给整个业务系统注入一定的确定性,避免习惯性地陷入混乱。比如你不能让销售、客服和计划都催生产线,那样的话人人都说自己的需求急,生产线就乱了套。你也不能让人人都能联系供应商,那会让供应商陷入无所适从的境地。同样,销售不能一催货就发Email给采购的总监或副总——这些人位高权重,当然能够很有效地驱动供应商,但他们不了解操作层面的细节,往往解决了一些问题的同时,制造了更多的问题。而作为中高层管理,你也不能看到这些Email就一头扎进去,做部下的部下的事,陷入执行模式,因为你还有更重要的全局工作去做。

在一个良性运作的供应链环境里,催货是执行任务的一部分。就如这个案例公司,按照目标设计,95%的需求由供应链的第一、第二道防线满足(需求预测、库存计划),按部就班由流程和系统驱动组织;其余的5%由供应链的第三道防线满足(催货加急),由组织驱动流程和系统(否则太慢)。但是,在那些恶性循环的企业,催货则更多的是源自计划不到位,或者不作为,不可不察。特别是那些“执行导向”的企业,“救火”文化盛行,沉浸在催货带来的成就感中,则要更加小心了。



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