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供应商绩效管理:质量不是想当然的

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发表时间:2019-02-14 08:55

供应商绩效管理:质量不是想当然的


常用的是百万次品率(PPM,或DPM)。优点是简单易行,缺点是5分钱一个的螺丝钉与1万元一个的发动机所占比例一样。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。行业不同,这一指标的标准也大不相同。例如在小批量、多品种的航空、设备制造行业,百万次品率能达到3000就属是世界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下,3000 PPM的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本(Cost ofPoor Quality; COPQ)弥补了百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品,质量问题带来的影响成多也不同;同一次品,出现在供应链的不同位置,影响也不一样。例如次品发现在验货处,退回供应商要求更换即可,成本相对较低;但如果发现在生产线上,则可能导致生产线停顿,成本相当高;如果发现在客户现场,那成本可就更高了:保修、退货、丧失信誉、失去以后生意的风险等。坏在客户处,影响最大,假设权重为100;坏在公司生产线,影响相当大,假设权重为10;坏在公司验收处,影响最小,假设权重为1(当然还可以延伸到逐级供应商,但由于操作困难,仅仅是理论探讨而已)。假定向供应商采购该产品的价格为1000元,在上述三个环节各出现次品两个,总的质量成本就是222000元(100 x 1000 x2 + 10 x 1000 x 2 + 1 x 1000 x 2)。这个指标有助于促使把问题解决在源头,因为那儿的质量成本最低。

质量成本在概念上好理解,但量化比较困难。例如上例中,采购件的质量问题发现在生产车间,为什么权重为10而不是20,或者11?对质量问题接触面广、理解较深的人,例如公司高级管理层,比较容易理解质量成本的概念。但是,对整天在组装线上工作的工人而言,接触客户端不多,他们理解质量问题发生在客户处的严重影响,但说严重到权重为100倍的程度,则有点费解。

质量成本COPQ的数字很大,动辄几十万、几百万元。刚开始,这确实会引起人的注意;但时间长了,大家对这一指标有了“抗药性”,容易产生“数字大是大,但不真实”的想法。于是这一指标就归于平淡,甚至在一些公司不了了之。当然,话说回来,哪一个指标最终能逃脱归于平淡的命运呢?要么是绩效提高到一定地步,这一指标不再重要;要么是“上有政策,下有对策”,大家操纵指标,使指标变成数字游戏,失去可信度。

质量成本COPQ因为沟通、执行上的困难而往往遭抛弃。部门利益、公司政治也是该指标流产的一大因素。例如在硅谷一个二十亿美金左右的公司,负责质量和供应链的副总裁主张拿掉这一指标,因为他觉得这个指标难以理解。探究深层次的原因,是这一指标“放大”质量问题,成为别的部门攻击他的部门的“证据”。

再比如在一个大型本土企业,质量管理是“铁路警察,各管一段”:售后服务负责保修和退货,生产部门负责生产质量,采购负责供应商来料验收质量,三个部门沟通有限,一个部门甚至接触不到另一个部门的数据,质量成本就根本没法统计。这里有信息系统的问题,例如三个部门用不同的系统;但更多的则是部门壁垒:比如一旦客户处发生质量问题,采购的第一反应就是个别化,把大事化小,小事化了,当然不愿让客服部门进入采购系统,看到这个供应商的糟糕的来料验收记录。这是商业问题,需要通过商业手段来解决,没法通过信息技术来对付。

质量领域还有很多指标,例如样品首次通过率、质量问题重发率、最终客户退货率、保修/维修成本等。这些指标对鼓励供应商一次做对、淘汰那些积习难改的供应商都有帮助。不管什么质量指标,统计口径一致、统计标准客观,有可对比性,才能增加公司内部及供应商的认可度。

而且,质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题),发现供应商的系统、流程、员工培训等方面的系统问题,督促整改,达到优质标准。要知道,所有的偶然,一旦发生了,一定有其必然因素。在管理粗放的企业,一旦出现质量事故,从上到下都习惯性地“偶然化”问题,希望大事化小,小事化了。结果你知道的,那就是质量问题年年讲,月月讲,但还是三天两头地不断重复发生。

但是,谁也不能忽视质量成本的影响。拿汽车行业来说,这几年因质量问题的召回愈演愈烈。比如光2016年,在美国的就有创纪录的5320万辆车被召回[1],成本是天文数字。作为对比,同年美国的乘用车销量只有710万辆[2],不及召回数量的七分之一。对丰田来说,仅因为在刹车板上误导公众,就被美国司法部罚款12亿美金。比如纷纷扬扬的高田气囊召回案中,光美国就有4200万辆车被召回,我家的两辆车都在召回之列。

汽车行业的这些触目惊心的案例有个共性,那就是都跟供应商生产的零部件有关,属于供应商质量的范畴。这并没有什么稀奇,因为供应商对大约70%的供应链增值活动负责,在外包盛行的汽车制造业更甚。产品一旦进入市场,供应商质量问题的成本就以几何数级百倍、千倍地上升。就拿高田气囊案来说,代价之高,可以高达240亿美元,足以让高田倾家荡产[3]。这不,高田在美国和日本都宣布破产保护,最终被均胜电子以15.88亿美元的代价收购,日本制造业史上最大破产案完结,高田85年的历史宣告结束[4]

虽说全面质量管理都盛行半个多世纪了,我们今天面临的质量问题却更严峻。在我国,随着经济水平的提高,人们对质量、安全事故的关注度会越来越高,政府在这方面的监管也会越来越严,质量成本也会越来越高。如何把质量问题消灭在源头,只会越来越重要。但真正可怕的是,质量还是被想当然,供应商的质量在很多公司也没有被系统地管理。光依靠市场行为是没法真正解决供应质量问题的——市场行为就是换供应商,但损失已经造成了;公司必须得依赖企业行为,即健全的供应商管理体系,来督促和帮助供应商质量改进。

另外,如果质量指标仅仅是质量部门、质监人员的指标,那注定是没有出路。不乏这样的公司,质量指标只是一帮质监人员在成天摆弄,他们好像生活在另一个世界;别的部门没人理睬,可有可无(可千万不要上这种公司高就)。访问供应商时,也不妨探究一下他们采用什么质量指标。答案当然是有一系列的指标。那接着问他们拿着指标干什么。答案八成是指导公司决策。不要停,拿着指标分析,问生产线的工人,问高层管理,看他们是不是知道这个指标;如果知道的话,问前几个月的趋势,看看他们的理解是否一致。如果发现这些质量指标不过是质量部门的数字游戏,千万不要惊奇,因为这种供应商多得是,但却要非常小心跟他们做生意。

这种公司习惯性地假设质量不成问题,但最大的问题恰恰是质量,只不过是对质量的认识没有提到足够高度,不被正视或者不愿正视罢了。因为不能在质量和性能上脱颖而出,那就只能拼价格,拼命压价,导致整个供应链无利可图,质量更差,从而进入劣质低价、低价劣质的恶性循环。美国的通用汽车就是典型的例子。

要知道,价格没有绝对的高低,高、低都是基于一定的质量、服务假设。这就如一些美国造的汽车,不管怎么压价都很难竞争过同等的日本车,原因不是美国车价格高,而是凭那质量,就不值那个价。通用汽车的营销专家们可不这么认为:销量上不去,看来我的价格还是不够低;价格定得更低,就要供应商给更多的“降本”;一分钱一分货,伴随供应商更多“降本”的是更糟糕的质量;一分货一分价,质量更差,价格再低,消费者还是不愿买。这不,同等车型中,丰田、本田的价格一般都比美国车高,但美国消费者还是喜欢买日本车,因为质量好。当然,我理解在国内,日本车经常受到非议,那并不是日本车厂做不好质量,而是因为日本车厂的战略性失策,没有把最好的车卖到中国市场。

看得出,通用汽车习惯性地拿价格来解决质量问题。这样的企业在国内也比比皆是。

有一次我去培训一个企业,采购团队最多的问题就是如何把供应商的价格降下来。我一再解释,你们的问题不是价格高,而是质量差。不信,你们自己到公司官方微博上去看,凡是发布一个产品消息,后面就跟着千百个留言,顺着往下读,不出三个,就有消费者在吐槽质量问题,比如显示屏不亮啦,电源线断了,电池过热了什么的,从来就没看到一个读者说,你们的产品太贵了。相反,甚至有消费者留言,说他们的产品太实惠了。你还嫌供应商的价格不够低?压价太低,有些供应商都在明说,他们不做该客户的生意——出的是白菜价,想买蓝田玉。不断压价的结果是,供应商的质量更差,于是走上了通用汽车在美国的老路:以价格解决质量问题,可谓现代版的南辕北辙。


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