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公司唯绩效主义对采购人员的“七宗罪”

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发表时间:2019-02-27 08:54





众所周知,公司搞绩效考核是特别自然的一件事,这也是企业和员工、上级和下级之间最重要的关系体现,传统行业一向以卓越绩效管理为荣,然而,互联网+时代下的绩效管理却与传统行业的绩效管理的目的和目标有着天然的不同。本篇杂文试图从传统行业绩效管理对采购人员的一些不利影响,简要分析入手,给当今仍然从事采购职业的人员以分享和启发。



一、切断员工和公司的情感关系


       唯绩效体制一旦确立,采购部门员工和企业管理层的关系立刻变为纯粹的利益关系。除此之外,双方没有瓜葛。很容易造成short-term thinking,采购员工的忠诚关系可能降低,企业文化和情感纽带无从谈起,员工主动性、创造力和忠诚感荡然无存。设置造成采购廉政问题。整个公司的气氛陡然变冷,员工提起自己的公司,只有压力和冷酷的绩效,毫无自豪感。


二、绩效可能作假



       因为个人薪酬完全决定于绩效完成多少,而绩效数字又总能有空子可钻,于是关乎工资重要指标的采购绩效指标的作假可能蔓延到整个公司财务报表的数字上。直接的作假容易查出,但间接的作假方法很多。如采购成本、PPV、库存周转率、供应商到货准确率等凡是非ERP自动计算导出的关键绩效指标的“人为干预”,就连销售数字都可以作假。监督审计部门永远不如执行部门懂业务,更隐蔽的作假,是设置更容易完成但非业务核心的指标,有意避开难题。看数字的时候,红红火火,公司的弊病被掩盖了。管理层看不到真实的问题,仅能凭借非专业的“长官意志”中层绞尽脑汁作假、推卸责任,初级员工疲于奔命,难逃轮岗

三、跨部门之间对立,形成玻璃门


       采购人员的日常工作出去供应商管理外,很大一部分时间都在跨职能沟通中,跨职能沟通的重要性已在前期的




文中提到,此处不再赘述。但是,考虑到每个部门都有各自的绩效指标,所有的精力都用在完成这些指标上,因此无暇顾及其它部门的需求。但公司是一个整体,各个部门间少不了配合,当一个部门向另一个部门提出需求的时候,得到的回答总是“顾不上”,或者阳奉阴违,甚至逼急了会互相拍桌子对骂。更尖锐的情况是,部门间绩效有冲突时,比如谁拖了谁的后腿,谁揭了谁的老底,将使争吵和对立更加激烈。所以,归根结底,跨职能沟通的玻璃门根本上是由绩效考核制度产生的,和部门设立、员工素质无关。其危害就是采购人员成为玻璃墙的牺牲者和冤大头。


四、影响采购的执行效率,边际成本及学习成本不降反升


       唯绩效主义考核通常非常严苛,公司设立独立的考核部门对所有执行部门进行考核。每个部门都小心翼翼地对待所有的投入和产出,结果导致所有流程都变得极其缓慢,从决策到执行都异常迟滞。此种现象在国企中似乎更为明显,采购在公平与效率的怪圈中循环,该采购的不能采购,该付款的不能付款,该到货的不能到货。供应商伙伴不得不承受账期拖延,不得不提高报价,否则宁可不做。业内公司都知道,和这家公司做生意,没有雄厚的资金根本拖不起。最终造成所有的采购成本都严重高于市场价格,严重压缩利润空间。


五、策略短视,缺乏系统性和协同性、公司管理一盘散沙。


       唯绩效主义要的是当下的数字,未来的成绩无人关心。从上到下,都在为当月、当前季度的指标发愁,必然无心考虑长远的发展。事实上任何一家公司都需要做大量基础准备与调试工作,例如并行研发、供应商早期引入,供应商关系管理等,而偏偏这些工作不好用短期数字衡量。于是真正重要的基础工作被刻意搁置,短期有效甚至能饮鸩止渴的策略占据上风。但漏洞就是漏洞,哄得了公司,却哄不了用户。即使看到用户流失,拘于体制,积重难返。


       唯绩效主义往往爱搞“政治运动”,公司全员参与,看似轰轰烈类,实则收效甚微,源于有些企业老总迷信自己的领导能力,认为在市场开拓上无往不胜,但在解决采购与供应链问题上却屡战屡败,就是因为没有找到根源,系统地解决问题。例如,企业的库存啥时候都存在,但老总们平常不注意。有时候明知道库存高、呆滞库存一大堆,也当作“必要之恶”:做生意嘛,哪能没库存!老总们啥时候开始注意库存?往往是现金流紧张,或者生意做了挺多,但赚的钱都进了库存的时候。老总们清楚,库存是各种问题的焦点,需要各个职能都努力才能降下来。于是就全民动员,开展降库存运动:销售拼命把货往渠道压、采购勒令供应商近期少发货、生产线上也在勒紧腰带,把那些过程库存消化掉。但是,运动一过,库存一点点又上来了:销售渠道库存积压,就不再进新货,公司的成品库存就上升;生产线要正常运作,整条线上的过程库存总得加满;供应商帮你压着那么多的货,等了那么久,好不容易熬到运动结束了,当然会想方设法送过来,好早拿到货款。库存反弹,就如减肥失败:忍饥挨饿,好不容易减掉几斤,不过如果生活习惯不变,一旦转入正常生活,减掉的不但又增加上了,而且增加更多,因为原有平衡被破坏后,系统会过度反应。这就如吸毒一样,戒毒失败,下次会吸得更厉害。


六、固步自封,丧失学习能力。



       传统行业中,绩效和创新,基本上是反义词。包括前两天热议的L公司(你懂的)绩效论等于守旧、机械、重复。在绩效制度下只能生存千篇一律的东西,创新都会被绩效考核修剪掉。创新等于自由、想象、发挥。全世界从来没有出现过因为绩效考核的压力而产生的伟大产品。相反的,所有伟大的产品都是在极度自由、自愿的热情中产生的。没有这种氛围,创新不可能出现。既然采购部门的绩效是交叉的,其他部门的绩效就没有可能是单一的,应该是互相交叉和协同的。绩效的最高境界应该是艺术,单一指标是本土企业的一个常见误区,这在那些身陷困境、急于脱困的企业尤甚。比如对销售来说,主要指标是销售额,应对单一指标的措施呢,就是针对每个职位、每个部门设立一对互相制约,表面上矛盾的指标。比如销售不但要卖得多,而且要卖个好价钱(营业额 vs. 毛利);库存控制的不但要控制库存水平,而且要确保有货率(库存水平 vs. 服务水平);做采购的不但要拿个好价钱,而且确保好质量(价格 vs. 质量)。这就是说,要把每一个职能、每一个职位设计成两难:两难情况只能平衡,不能取舍。比如你不能为了价钱(取),就牺牲质量(舍),或者为了质量而放弃价格——你必须两者兼顾(平衡)。这样做的好处是让每一个职能、职位自己促进自己与别的职能协作。这两个貌似相反的目标,落实到细处,其实解决方案是同一个。


七、离心离德,采购职业经理人频频流失。


      在这种氛围中,采购职业经理人和员工都没有任何归属感,对公司毫无忠诚度。整天为完成数字而疲于奔命,为应付考核和汇报浪费精力,精神始终处于高压中,家庭也顾不上照顾,生活毫无幸福感可言。而且唯绩效主义还造成一个更加严重的后果—采购部门的员工看不到希望。因为没有积累效应,无论过去做过多少积累,明天照样可能发不出工资。当员工在公司消耗完青春,被这个冷酷的体制抛弃是不可避免的命运。所以,离开成为最理智的选择。记得当年胡耀邦总书记在中央书记处议讨论全国物资改革的会议上曾经说过:“不能左右怕,吾爱吾师,更爱真理。不解决物资生产和流通关键问题和矛盾,什么也干不成。”


    总之,归根结底,绩效考核是和人性相矛盾的,特别是对采购这个高度敏感的部门,需要公司管理者在设计激励机制的时候,要避开和人性直接冲突,而以正面奖励、宽松管理、人性关怀、自由发挥等体制,在愉悦、热情中让员工释放能量,这才是现代的员工管理思维。



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