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采购权“下沉”,为什么事情越来越难做?

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发表时间:2019-03-25 08:48

采购权“下沉”,为什么事情越来越难做?


   在集中采购向分散采购转变时,有的企业把供应商的选择、管理“下沉”到分公司、事业部,但制度、流程和系统呢,还是由总部来统一制定。也就是说,供应商的选择、管理等具体事儿由分公司、事业部的采购做,因为他们贴近需求,可以快速响应;但活儿究竟怎么做,采用什么样的系统和流程,则由总部定,因为总部采购的专业度最高,而且熟悉各事业部的最佳实践,处于最好的位置来推广最佳实践。

这是种混合结构,看上去是总部、分公司/事业部各尽其能,很完美,但又产生了一系列的问题,比如系统、流程会越来越复杂,规章制度越来越细、越来越苛刻,基层的约束越来越重,事情越来越难做,效率越来越低。

比如有个大型制造企业,为了增加响应速度,采购由集中变分散,总部负责建立系统、制定流程和规章制度,事业部负责执行和结果。结果呢,流程越来越繁杂、规章越来越苛刻,事业部的执行者叫苦不迭,怨声载道。

想想看,如果你负责制定流程、系统和规章制度,你最不想听到的就是执行者做砸了,拿出的借口是因为按照你的流程、系统和规章制度做的。所以你会尽可能地“完善”流程、系统和规章制度。要知道,在企业环境,“完善”经常是没法做事的代名词:为了不出错,你就把所有可能出现的漏洞都给补上,所有能够想象到的问题都给规定了,结果“完善”是够“完善”了,但流程、系统也太复杂了,下面也干不了活了。


混合结构下,总部负责过程(活儿该怎么干),事业部负责结果,过程、结果两层皮,结果就是过程异常复杂化。在这个案例公司中,总部制定了非常复杂的电子商务系统,让事业部填写各种各样的数据,以便增加业务的透明度,做好过程控制;事业部疲于应付,大量的时间花在走流程和应付系统上,一个简单的合同,比如区区几万元的培训协议,也得三四个星期才能走下来。有些政策也是严酷到不可理喻。比如总部制定了积极淘汰供应商指标,要求每年要淘汰一定百分比的供应商。积极淘汰费时费力,就没时间来对付新产品开发,事业部的采购们怨声载道。

那为什么集中采购的时候,就没有这问题?很简单:集中采购的时候,过程和结果都由总部负责,采购老总不会傻到那一步,把流程、制度定得那么死,让自己的员工没法干活。

这就是混合采购的问题。总部的流程、系统越来越“完善”,也越来越复杂,分部、基层越来越多的时间在走流程、合法合规,时间长了,就开始想方设法绕过去(不然的话事儿办不成,内部用户会要了他们的命);总部发现了,就采取更严厉的规定;规定更严厉,分部、基层就更加逃避。时间长了,就是上有政策,下有对策,总部和基层两层皮,大家都说按规定在办,其实基层都有自己的一套。

这就如管理粗放的国家,税收比例往往很高。征税高,纳税人就偷税漏税;越是偷税漏税,政府制定的措施就越严苛,企业跟政府打交道的成本就更高,所以偷税漏税就更普遍;纳税的人越少,为了收到足够的税,政府就提高税率。而这直接导致普遍的偷税漏税,真正按照要求纳税的也越来越少。如果真的按要求纳税,则失去竞争力。放在混合采购的模式下,就是如果完全按照总部的“规矩”办事,就啥事儿也干不了。

混合采购下,总部以风险回避为目的,规定非常详细,每个能想到的“漏洞”都给补上了;基层还得解决内部客户的问题,就“阳奉阴违”,自己干自己的一套。总部问,是不是按我的的规定办?基层的答案当然都是Yes。其实大家都心知肚明,上有政策,下有对策,只是都不戳破罢了。基层自然知道自己“有罪”,所以对总部也不敢惹得太厉害,否则总部随便找出一件事来,就可以找基层的麻烦。总部呢,当然知道基层的那套把戏,但不能戳穿,否则的话岂不是在否定自己以前的工作(“这么严重的问题,都这么久了,为什么现在才发现?”)。于是,自上而下,大家都活在“皇帝的新衣”里,自欺欺人。

这也是为什么你到那些企业去,会看到他们的规章、制度、流程都非常完善。而且越是国营经济,越是完善,跟那些管理水平较高的全球企业相比,看不出多少差距,但实际业务结果呢却大相径庭。比如拿中石化的那套做法来看,成套的做法和方法论,你看不到任何明显的短板[1]:这套做法估计也参考了很多全球知名公司的做法,由知名咨询公司帮助制定的。我对这套方法论充满敬意,因为这是众多最佳实践的结晶;但是,中石化的具体实践呢,应当跟这套“最佳实践”有相当的差距,否则的话,中石化就不是现在的中石化。


计划体系改进:跨国企业合并案例

公司A和B都是大型跨国设备制造商,A并购了B。就计划能力而言,公司A的组织、流程、系统能力强,有独立的计划职能,按时交货率和库存周转率都是行业标杆;公司B的组织、流程、系统能力都有短板,所以一直沿用的是用户职能兼职做计划,按时交付差、库存周转慢。虽然两个公司合并了,但如果不从组织、流程、系统三方面改进,我们还是没法简单地把公司A的做法套到公司B的头上。

公司A的产品是大型制造设备,每台几百万美金,客户建一个厂,投资动辄就在几十亿美金,所以期望这些设备的利用率越高越好。如果设备停工待料,代价就很高。公司A全球计划团队的任务呢,就是确保一旦设备需要更换关键备件,公司A能在95%的情况下按照客户约定的服务水平提供备件。

公司A在全球有二十多个大仓库,80多个寄售库存点,每年支持十几亿美金的备件相关业务。二十多人的计划团队,配备有专门的计划系统,在每一个库存点设定库存水位;BOM齐全,过去十来年里卖掉的每一台设备,以及未来几个月要卖掉的设备,都有完整的材料清单,你可以很容易地判断哪些料号是备件,需要备在总库、地区库还是客户现场的寄售库;十多年的需求历史都储存在信息系统里,每个客户、每个厂区对每个料号的消耗都挺清楚,计划员可以根据历史数据制定需求预测。这就是系统的能力

对于系统没法提供的,比如全新的设备没有需求历史,或者客户的生产工艺改变造成备件需求改变,公司A有专门的流程与产品工程师、客户现场服务工程师以及销售团队对接,获得他们的知识与经验,有效弥补系统和历史数据的不足,这就是流程的能力。而计划员呢,每个人都是本地运营团队里最优秀的员工,熟悉公司的产品、组织和流程,接受过系统的计划培训,有较强的数据分析能力。这就是组织的能力

基于这样的系统、流程和组织力量,公司A的计划是自上而下为主,辅以自下而上的反馈,在售后备件计划和供应链绩效上成为标杆企业:按时交货率高、库存低、库存周转快。

几年前,公司A并购了一个十几亿美金的公司B。都是同类设备制造商,都是全球运营,服务同样的客户群,不过两个公司在做法上大不相同。比如在备件计划和供应链领域,公司B有计划员,但计划员大都在打杂。哪计划工作由什么人做?现场服务工程师。这些工程师根据设备的装机量,告诉计划员应该备什么料、备在什么地方、备多少。

为什么是工程师做计划?因为公司的系统里,很难找到客户的装机量信息,比如有多少台特定型号的设备安装在某个特定的客户。即使找到了,设备的材料清单(BOM)也不准确——设备的配置变了,关键零部件改变了,ERP系统里的材料清单却没有更新。系统里的需求历史也很不可靠。在这种情况下,系统没法提供足够的信息,那就只能依赖经验和直觉呢。谁的经验多,谁的直觉准?现场服务工程师。这帮人整天在客户现场解决问题,熟悉设备状况,经验最丰富。这不,备件计划就成了他们的兼职。

不过想一想,这帮工程师每天干十几个小时的活,被客户呼来唤去,习惯性地处于救火状态,三天两头半夜还在现场解决质量问题,让他们做计划,能做好吗?但不让他们做,谁又能做得更好呢?这就是说,系统能力不足,就得靠组织措施来弥补。能人依赖症就是这么得上的,而能人又是最忙的,兼职那么多,注定难以做得尽善尽美。这不,公司B的库存很高,但有货率很低,就像有些本土企业一样,库存里有的客户不要,客户要的库存里没有。呆滞库存居高不下,动辄就销毁几百成千万美金。

再看看流程。在这个被并购的公司B,备件计划和供应链是个打杂职能,深陷各种琐事和救火活动中,跟客户端的职能沟通很少,即使沟通也是以互相掐架为主——现场工程师和销售们指责计划和供应链:为什么这事儿又做砸了?计划和供应链说,你们又没告诉我要做这事,或者虽然告诉了,但没有足够的提前期。这不,典型的受害者形象。公说公有理,婆说婆有理,说是沟通,其实是吵架。需求与供应之间的对接流程不完善,导致沟通不充分,需求端对供应链端的能力越来越怀疑,不得不花更多的精力来管理供应链,结果花在客户身上的时间就更少,需求管理就更不到位,给供应链制造了更多的紧急需求,让供应链深陷活在当下的泥淖,接经常性地处于救火状态。这就是流程的能力不足。

组织的能力呢,也有明显的短板。比如公司B的计划经理,都干了成十年计划了,连ERP的基本功能都不熟悉,一件简单的事儿,就像在ERP里查找些基本的数据,都得找手下的计划员来帮忙。手下的计划员呢,虽说是计划员,理论上是指挥采购、生产和物流配送的大脑,其实都是些跟单员、催货员,做不了计划员应该做的事。

系统、流程和组织问题会交织在一起,互相影响,使得整体能力更低。系统越原始,组织就得花更多的时间,来做那些本来由系统来做的事上面。

比如在这个被并购的公司B,ERP是SAP,虽说用了多年了,里面的有些基本功能仍然没有启用,相应的任务本来可由ERP自动完成,实际上却由计划人员手工完成。就拿物料计划来说,在SAP系统里,标准功能是客户订单需求一旦录入系统,系统便会运行物料计划功能,生成订单;如果手头有库存,系统就会发出指令,让仓库出货。这是些基本功能,SAP可以自动运行,但在公司B,这个标准功能都没有启用。那这活儿什么人在干?一帮计划员手工做。为什么要这么做,当然有原因,比如SAP里面的数据不可靠,需要人为来判断等,很多原因,一一深究的话我们又得多掉几根头发。我们想说的是,一年好几亿美金的备件业务,那要开出多少张订单、发出多少个提货指令啊!把一帮计划员活活忙成了工具。

这又一次证明了系统能力不足,只能依赖组织来弥补;而组织干了系统应该干的活,就没有资源把应该由组织做的事做好,导致数据的准确性更低,系统的可信任度更低;系统的信任度更低,就只能更靠人来弥补。相信很多ERP与Excel交替使用的公司有同感。

从公司A的角度来看,这些做法都不合理。但是,你不能简单地说换个做法,把公司A更好的做法套到公司B上去。因为这些貌似不合理的做法,其实是公司B当时综合能力下的理性选择,经过很长时间的交锋,已经形成了平衡,你不能简单地给戴上“管理不规范”的帽子,让改变做法。我们要做的,就是补齐组织、流程和系统的能力短板,改变能力以改变行为,从而打破这已经形成平衡的管理方式。

值得一提的是,公司A并购了B后,在有些领域犯了错,用公司A的做法替代了公司B的,但公司B的组织、系统、流程能力没有改进,公司A的做法没法落地,结果影响了对有些大客户的服务。大客户强势反弹,制造了很多噪音,公司A的高层不得不深度介入,连续几个月跟客户电话会议,一周两三次,整个计划和供应链陷入危机管理状态。

公司A认识到,对于公司B的备件计划,不能简单地改变当前做法,而是要提高公司B的计划能力,才能改变他们的现行做法。能力提升主要表现在几个方面:

第一,在信息系统上,围绕公司B的业务,按照公司A的方式构建计划系统和设置ERP,比如在计划系统里录入需求历史、BOM表等。这样,计划员就不用完全依赖工程师做计划。

第二,在流程上,加强需求端与供应端的对接,建立计划团队与销售和客服工程师的定期、不定期沟通机制,确保及早获知需求异动信息,为供应链争取更充分的响应时间。

第三,在组织上,按照公司A的要求,系统培训公司B的计划团队,提高他们的计划水平和决策能力。

系统、流程和组织的能力提高了,公司A的成套方法论就慢慢地被公司B的业务所接受,相应的绩效也自然提高了。限于篇幅,这里不再细表。我们想补充的是,能力的提升是个漫长而艰巨的过程,特别是信息系统和流程的建设。有些公司没有耐心,所以就一直在维持现状;而现有的做法呢,只能把你带到现在的水平。


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