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CPPM采购经理案例---丰田汽车的“采购半径”

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发表时间:2020-04-30 08:34

CPPM采购经理案例---丰田汽车的“采购半径”

丰田汽车是世界上最赚钱的制造企业,从1936年第一台商业用车面市到2007年这71年间,丰田汽车一家企业所创造的利润比欧美整个汽车产业同期创造的利润总和还要多。尽管从规模来讲,它只是行业第二,排在通用汽车之后

丰田汽车之所以这么赚线,与它独特的生产方式密不可分。因为丰田生产方式的成功,日本管理界将之总结为JIT (Just-n-Time, 准时化),欧美则提炼成LeanProduction (精益生产)

丰田汽车自身实现了精益之后,就开始致力于整合供应链,并向它的供应商输出精益生产方式,从20世纪70年代开始,每10年向上延伸一级,现在它的第四级供应商都已经在努力实践精益生产了

丰田汽车在日本的12个总装厂都聚集在日本爱知县,相互之间距离不太远。在各个总装厂之间,各级供应商星罗棋布,互相配套,形成了一个完整的产业链,或者叫作“卫星城”因为这种集群效应,让丰田汽车获得了独特的竞争优势。

丰田汽车在日本爱知县的工厂,采购半径平均只有30公里左右,它要求核心供应商每个小时送一次货,偏差在正负10分钟之内,来得太早了,得在土厂外面等,来得太晚了,造成丰田工厂停机待料,就得赔偿损失。

由专业的第三方物流公司使用特别设计的混装车,循环往各个供应商工厂去取货;也就是说,每辆混装车上装载着好几个供应商的零邮件,每个小时配送一次到丰田汽车的总装厂,每次混装车循环一圈刚好满载,这样就大大节省了运输费用以及多余的包装费用,并减少了材料的库存,实现了最低的采购总成本。

反观通用汽车,在美国底特律的工厂,采购半径是970公里,这么大的采购半往,供应商每天送货都难以实现,更不用说每个小时送货了。为此,通用汽车不得不保持相对高得多的库存,而为此发生的仓储成本也大大增加

2005年,丰田汽车全球的纯利润是105亿美元,而通用汽车亏损了86亿美元。事实上上当年美国三大汽车厂商的利润加起来也是负数。仅从“采购半径”的区别,应该也可以找到一些原因。

2008年年底金融危机发生之后,美国三大汽车厂商相继陷入困境,戴·姆勒,克莱斯勒与通用汽车接连破产,其关键就在于现金流出了问题。而现金流的困境与供应链管理特别是库存控制是直接相关的。库存是非现金流动资产,非现金的流动资产转变成现金的速度,反映了一个企业的经营管理水平。在这样的非常时期,丰田汽车虽然也首度亏损,但其现金流仍然十分充足。这也可以从“采购半径”找到一些解释。

丰田汽车为了做到这一点,前后经过了几十年的努力,才将供应商整合到工厂附近。这是长期进行供应链优化与整合的结果。

很多欧美企业到中国来投资设厂,最早期生产原料都是从国外运来的,当时在国内鲜有配套厂家,但是很快他们就开始寻找并发展本地化的货源,比如本书第9章将会提到的雀巢咖啡将进口的咖啡豆成功引种到云南的菜例。宝洁公司也如此,刚刚进入中国的时候,其原料的95%以上都是从美国进口的,经过近20年的发展,现在原料的95%已经实现了本土化采购与供应。


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