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CPPM采购经理//采购谈判工具箱

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发表时间:2020-05-07 10:00

CPPM采购经理//采购谈判工具箱


一、谈判人员的行为准则


采购谈判人员并不都由专业的采购人员组成,谈判团队会根据需


要邀请不同部门的专家和工程师来协助谈判。谈判人员的表现会


受到很多因素制约,主要包括专业知识、对谈判技巧的掌握和运


用、实战经验以及个性特征等。谈判没有绝对的标准去比较优劣


,但它确实与实践积累呈正比关系。具有娴熟谈判技巧和商业经


验的谈判者不仅会比没有经验的谈判者准备得更详细、更充分,


而且在谈判时也更少出现失误。个性特征也能影响谈判的进程,


但这并不是说有哪种特定的个性特别适合谈判,个性特征通常会


决定谈判者所采取的谈判策略,而谈判策明的使用对不同人的效


果是不同的。

优秀的谈判人员虽然性格、背景、经历各异,但他


们在整个谈判过程所表现出来的态度和体现的素质却是大致相同


的。一个成功谈判人员会遵守以下六条关键的行为准则,


1.重视对方的立场


重视对方的立场意味着能从对方的角度理解问题。社会心理学家


曾证明,大多数人在理解其他人的角度上存在困难。成功的谈判


人员承认,克服以自我为中心的倾向至关重要,但这一点在谈判过


程中往往被人忘记。虽然谈判人员有时明明知道对方关心的问题


是什么,但却无视它们的存在,因为从心理上他们认为这不是他们


的问题,可让对方自己解决,而先解决他们自己的问题比较重要。


这个想法本身并没有错,但问题是这是一个谈判,在谈判过程中这


种态度恰恰会让谈判人员丧失影响对手的能力,往往导致双方都


不能从有利的角度来思考问题。


美国传媒大亨默多克的同事总结了默多克谈判时一个最大的特点


,那就是他总会以供应商的身份去理解供应商,而且不管他试图做


什么,他总是在理解对方的基础上进行报价。最重要的是,能把自


己放在对方的角度,努力地理解对方真正希望从交易中得到什么


。谈判时相互换位理解,可能更容易使双方达成一致意见。



2.客观认识已方观点


双方对谈判问题都能理解,也能很好地尊重对方立场的状态,虽然


是个很好的开始,但如果不能客观地去认识已方观点,那么还是解


决不了关键问题。

,心理学家证明,人们会不自觉地以一种很强的


自我服务的方式来解释对己方有利的信息,而这种自我心理会导


致谈判人员做出错误的判断,这就是角色形成的一种偏见。太相


信自己的观点,坚持自己的路线,是人们常犯的一种错误。太已方


的一些重要信息进行分析时,这种自认为优势的偏见已经存在;而


在估算对方时,这种偏见更为明显。尤其是在对抗的情况下,这种


自我断定使双方之间的差距会不自觉地被拉大。偏见影响行为,


如果谈判人员从一开始就夸大了双方之间的矛盾,认为对方很顽


固,这种心理暗示会影响自己的谈判观点与行为举止,使自己也变


得异常顽固起来,而这势必会导致本可以签订的一项协议变为不


可能由此可见,当矛盾激化时,成功的谈判人员应该客观考虑到双


方可能会持有的偏见问题,尤其是先消除已方的偏见。欠缺经验


的谈判人员会被对方的固执激怒,而完全忘记了自己的观点:经验


丰富的谈判人员就会先意识到这些自我偏见的存在,这样对对方


的偏激行为也就能予以理解而不致真被激怒。企业在谈判却训时


,完全可以通过练习来消除这种认识偏见。通过让谈判人员相互


扮演对方自角色,模拟可能会出现偏见的情况并做好准备,就可以


纠正谈判人员自我认识的不良倾向,并锻炼谈判人员的观察力和


忍耐力,谈判技能可以通过学习和演练加以提升。

3,避免仅以价格取胜

请教那些经验丰富的谈判人员对达成交易的


看法,他们可能会很有感触地表示,很多交易是要靠交情的,交情


所占的比重有时甚至商于利益因素。这说明什么?人们所关心的


问题比自己的绝对经济利益要多,谈判时竞争的利益不只包括价


格,还包括感觉上的公平、自我形象的维护等。价格是谈判中重


要的因素,但1不是唯一的因素,一心只注意价格的谈判人员会将


原有可以合作的业务关系逐渐转变为对抗性的业务关系。成功的


谈判人员明白,价格不会决定每件事情,有三个非价格因素也是非


常重要的:


首先是关系。经验丰富的谈判人员即使有强硬制人的谈判技巧,


也从来不会轻易使用、因为过于激进的战术只会使双方关系更加


恶劣,尤其对跨国谈判而言,这绝不是企业发展所希望看到的。很


多亚洲、拉美国家都很重视关系,并认为关系更能左右利益。所


以,谈判人员应该重视交情的建立,要避免因为公事公办破了双方


的感情,这样只会对自己不利

.

其次是过程。成交的过程同其内容一样重要。如果双方都认为过


程是互相作用的,开诚布公和公平的,那么成交的结果将要比互相


描测、使用技巧而达成一致的结果更好。因为过程同时在培养交


情和信任,谈判是双方企业接触的第一个环节,小到一个握手的细


节都可能决定对方对已方的看法。


最后是全体利益。缺乏经验的谈判人员因为只关注价格,可能不


顾实际投入使用造成的不便或各种成本的发生,那么其他部门的


人员必然会提出抗议。因此,谈判要把所有内部潜在的、有影响


力的参与者都考虑进来,不要忽视他们的利益和对谈判的影响力.


事实上以价格取胜并不一定能获得最大收益。有很多谈判确实是


需要讨价还价的交易,但除了利益因素,谈判人员还有许多事要积


极去做。聪明的读判人员从多角度去看待价格,着眼于更大的利


益,而不局限在狭隘的、看得见的金额范用,如还可以争取更长的


信用期、更短的提前期、更好的服务等。他们会先阐明共识,再


同对方一起探索最关心的问题。这其中当然包括价格,但因为是


从整个问题来考虑,又会有互相之间的让步,所以到最后双方各自


的利益总能获得满足,而价格早已在无形中被分成了很多小部分


而--化解。

4,懂得求同存另

谈判毫无疑问是为了解决分歧,以求达成一致。


这自然要求双方通过求同来达到结果。双方有共同观点总是好事


,但谈判中最常被忽视的价值资源却恰恰是从各方的分歧中产生


的。因为存在不同的利益和立场,这就促使谈判人员去创造性地


寻求能满足各方需要的解决方案。


在一场纯粹的商务谈判中,双方常因为价格不能达成一致而陷入


僵局,如己方要求的价格远低于对方要求的支付价格等情况的发


生。不同企业对风险、时间、资金、发展的看法不尽相同,成功


的谈判人员会积极从这些不同中挖掘相同点,求同存异,从分歧中


使双方共同获利。


5.普用替代方案

替代方案是当一方建议的方案不被采纳时所采


取的应对措施。可以说,它也是一种应对技巧,如在谈判不成时撤


离谈判、拖延时间积极接触其他供应商、法律诉讼等。必须明确


的一点是,替代方案始终是双方的最后选择。准备一个可靠的替


代方案是谈判的重要工作。替代方案越有力,己方在谈判中所处


的地位也越有利。不仅采购商有替代方案,供应商也有自己的替


代方案,所以,谈判人员也要留心对方的替代方案,这样就不会对


供应商突然变化的态度措手不及。善于利用替代方案的谈判人员


会在谈判前仔细分析对方的替代方案,再制定出已方的替代方案,


让替代方案与谈判推进过程一起为达成谈判目标而发挥作用。


6.融合深层利益

谈判中需要关注的因素有三个:问题、立场、利


益。问题是谈判的原因;立场是谈判的观点:利益既是谈判的动力


,也是谈判的原因。对问题所持的立场反映了潜在的利益,同时利


益又反过来作用于问题和立场。

大多数人都认为谈判是不赚即赔的交易,是非输即赢的零和博弈,


因此人们往往会一切向“钱”看,成为以价格(也就是立场)为驱


动因素的谈判者。这种场式的谈判会使谈判陷入为获取价值而不


择手段的苦战中,得到的结果往往不尽如人意,即使获胜的一方其


实也未必能获得实际价值。真正为获取价值而进行的谈判是要通


过立场看清所有潜在和深层的利益关系,并融合各方面利益来创


造价值。优秀、卓越的谈判人员不仅自己清楚这一点并付诸实践


,而且会影响对方放弃对立场的顽固坚持,让对方一起参与到对深


层利益的追求中。双方通过互相顷听、提出问题、耐心挖掘互相


之间牵扯的利益源泉,就可以避免出现原来对峙的局面,从根本上


控制谈判局势朝合作的方向发展。

这可能是谈判人员最难做到的一点,因为这不仅需要谈判人员正


确的自我认识、良好的控局能力,更需要敏锐的洞察力和深层次


的全局观。没有一种训练可人保证谈判人员一定能获得这种能力


,但不管怎么说,坚持以这样的态度参与谈判总是非常重要的。


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