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与供应商建立关系

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发表时间:2020-05-22 08:52

管理复杂的供采关系


关系无处不在。采购与供应行为不可能独立于社会和企业供应链之外,那么就会存各种条样的关系。组织之间、组织内部的各个职能、组成企业的人4人之间都会形废特的关系。例如:个人在街头摔随手购买 瓶饮料,一个企业向有着长期供应关系的优商采购物料等,都属于形成关系的过程,但是毫无疑间,前者只是简单的个人消费行,虽然也存在市场营销和客户关系特征,但更多地体现了交易关系的随机性、临时性和一次性。而后者应该是我们主要关注和讨论的组织供应与采购的商务关系。又因为供应链中上下游的关系不再仅仅是简单的交易关系,还充满了复杂性,同时这种复杂性又对供应链丝竞争优势起到了关键作用,这也是需要对供应商关系进行管理和规划的主要原因。


1.商务关系的本质


理清商务关系有助于我们在采购战略落地的过程中,依据关系的具体形式和驱动要素指导供应商关系管理的规则和流程的建设与完善。例如我们在制定关系规则和流程时,可以把驱动要素配置在个人关系层面、行为关系层面和资源关系层面,让我们的规则和流程更加系统化。


(1)关系的具体形式:行为者关联、活动联结和资源纽带。所谓商务关系,意味着在商业活动领域的各方所具有的某种联系和纽带。通常表现为:


1)在基本层面体现为行为或者活动拥有者的关联,是个人代表商务活动中各方面的联系、互动和沟通。例如在企业对企业的交易中,个人联络的形成和利用。


2)还表现在中等层面的行为联结,即商业活动各方面共同完成的商业交易企划和协调

或者数班的共号


3)更表现在高层面的资源纽带,例如某一方或多方投入时间、资金和其他有尼或无开的资源,在此情况下经常能够形成较为密切的关系,易产生双向的依赖性。

(1)关系的聚动要素,关系中的各方必须有共同的意愿才能构成聚动要素,即共同建立并发展的关键品质和价值欢


1)关系的互动,在构成供应链上下游的商业关系中,强调量在供应商和客户之间的认同,体现在每一次的联系和交易过程中形成体验和感受,从而影响到关系的形成和发展。


2)各方的互信程度是关系到供应链成功的关键,它能降低各方在交易中的风险,使得各方敢于为所形成的关系而投入。例如:一个供应商感到采购方不值得信任,他们就不太可能与之共字保密信息、协作改进流程或系统整合。


3)体现共享信息意愿的透明度。它是以互信为基础的。信息是一把双刃剑,可以用来分享以促进关系的发展,同时若丧失互倍,某一方也可能利用它来压制对手,过度使用己方的博弈力。透明度对于关系的支持在于双方能够互相了解彼此的需求、危机和潜在的贡献,这也是协作的基础。


4)各方共同希望延续关系并且为了维护和发展关系所付出的努力还反映在承诺上。如果各方都致力于这样的关系,他们就有了彼此忠诚可靠的基础,而不仅仅是满足合同条款的基本要求。所以承诺对于长期供应链关系当中增加价值、抗击风险是非常重要的。


5)在进一步培育关系的过程中,买方和供应商甚至延伸至竞争对手之间,可以通过共同合作与协作来提升价值,通过供应链网络联盟实现互利共赢。


6)供应链的理念之一是希望各方都能够从关系当中有所收获,互惠互利,对于任何可持续性的商务关系,互惠性都是必不可少的。如果不是双方都能从中受益,那么这份关系就具有盘剥性质,这也不符合供应与采购的商业道德标准,很可能会破坏可持续性。


2.采购的内外部关系


供应链包含了商品或服务从原材料阶段直到最终用户手中的各种流动和转变,全供应链的概念涵盖了第一产业、第二产业和第三产业所涉及的所有组织与活动,同时也包括了相关的信息流,但是也存在商品或服务的供应裔来自于同一个组织内部的另外一个成员或部门,从而构成了内部供应的概念

对于内部或外部供应链的概念,站在不同的立场,由于观察角度的不同,也会有不同的结论。例如:在一个大型多元化的集团企业内部,不同的事业单元之间构成以供应采购上下游关系为联结的关联交易行为,通常我们也会把这类企业内部的模式称为“纵向主化”。那么若从集团的角度观察,这些交易就是内部供应链的概念;若站在集团之下某个香立企业层面考虑,也具有外部供应链的特点.

(1)内部和外部供应链.


1)我们之所以强调供应商关系管理的重要性,是因为在大多数情况下,供应链是通:各个独立的企业之间的供应合同与协作关系来加以控制的,这也是传统的商业模式所反胁的企业间的供应链。

2)在一个组织内部的各个职能和部门之间,也存在外部供应链的特征,包括采购接收输入品的进向活动、将输入品转变为输出品的转化活动、再到输出品交付到客户的出向活动,只不过这些活动不是企业与企业间的,而是发生在企业内部,这也称为内部供应链

(2)内部供应的概念。


1)由内部供应链概念延伸至内外部客户的理念。将内部流程和关系视作供应链的一种类型,可以体现组织内部各个职能间是如何紧密联系以向客户提供价值的。企业内的任何部门只要其任务关系到其他部门任务的实现,就可以看作是其他部门的商品与服务的“供应商"。为了实现目标,这个扮演了“供应商”角色的部门也要本着客户满意的宗旨进行内部客户服务活动,并且通过内部客户的满意来促进各级外部客户的满意。


2)在企业价值链上整合不同职能的目标,需要依靠运用内部供应链的理念来实现。它注重的是各级客户的增值过程,而不仅仅是某个职能的目标得失,它能够驱使各个职能单元认真检视自己通过供应可以提供的价值增值活动。


3)采购职能还可以作为内部的咨询者。这个咨询过程可以提供包括向兼职采购的部门提供服务、跨职能团队项目中的采购需求、采购的规则和流程的建设与完善、加入到新产品的开发过程中实行ESI或EBI、提供供应市场研究结果、利用谈判服务和技能的专长代表其他部门进行谈判。


(3)内部关系的特点。

内部关系除了具有与外部关系相似的客户服务过程之外,还与之存在很多差别:

1)内部客户有可能不会与供应提供部门签署商务合同,甚至可能在需求、规格或服务协议方面与外部供应相比都不够清晰,存在互相的期望没有充分表达而导致服务失败的风脸。


2)和外部企业间的商业交易行为相比,内部的“交易”行为还存在成本核算不够明确,内部交易价格或利益交换过程中双方不满意的情况

3)和外部供应商的自由选择相比较,内部客户选择或变更内部“供应商”的自由度相对很低。如何利用一体化供应模式提高与内部客户的互信度是关键突破点。


4)扮演内部供应角色的采购职能需要建立内部的沟通渠道以便于信息共享和协作,并且努力在组织内部推广自己以彰显采购内部供应增值的价值。


5)在组织内价值链中的直线职能,例如生产和营销因为不同的优先级和目标,往往会对内部服务职能存在误解,认为这些内部服务职能有“官僚主义”倾向。


3.采购与供应关系图析


采购与供应的商务关系是多维度、多角度的。

从多维度方面看,关系的紧密程度、互惠互利性、信任程度等都有不同,根据这些差异可以形成一个关系疏密的谱系图。

从多角度看问题,除了以买方角度研究供应市场和供应源,还需要从供应离向下游市场营销的角度出发来研究他的客户(采购方),又可以形成供应商偏好模型或供应敏感度矩阵。

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图2-1展示了采购商务关系由松散到紧密的各种可能的类型,该图谱由于使用的领域不同,描述用词有不同的版本,但是基本都反映了松散关系更倾向于双方的竞争性,而紧密关系则充分体现了战略协作性。

每一种关系的形成部有它的成因,受到的影响来自于采购与供应的基本要素、供应市场的作用、供应链的特性等:同时所形成的关系反过来也会影响到"系列运营因素:供用合同的类型与期限、所提供的产品或服务、供应商数量、信息交流的数量和质量、定价机制和交付绩效、高层参与的程度以及买方对供应南的开发和支持力度


2)单供应源和多供应源搜寻,以往的采购理念简单地把单一供应源理解为“死路条”",似乎只有多供应源才是采购方生存发展的“出路”,而当今的采购与供应管理者日益认识到多供应源模式并非降低供应风险、确保采购竞争力的唯一途径。


(3)在采购与供应的关系图析中存在一类比一般的交易型更紧密的关系,那就是单供应源,也是主动地选择唯一供应商的模式。


当然这也是风险最大的一种供应商基础的构成方式,一旦唯一的供应商出现问题,方就会遭遇重大损失。作为抗风险计划的一部分,很多采购方会倾向于采用双供应源计划,这样采购方既可以获得合理的供应基础数量,又可以防范过度依赖于一家供应商的风险

主动出击搜寻和选择单一供应源适用于以下情况:


①总需求太小,不值得把订单拆分给几个供应商,否则将产生过高的作业成本,且不利于管理供采关系。



②在某些行业领域,其中一家的供应商在声誉、质量、价格等方面的优势远超过其他对手

③供应商的初始生产过程投入、工艺装备、系统整合等方面的启动费用很高,买方若使用多家供应商并为这类初期投入多次支付费用得不偿失。


④供应本身存在风险或者相对匮乏,买方与其从若干存在供应能力和质量不确定性的供应商采购,不如转而明确和管理一个独家供应商。


2)一般的采购管理理念认为,控制采购风险的最有效的方法之一就是保有较多的满足资质的潜在供应商


采用多供应商的优势是:


①若出现了供应短缺或中断甚至供应商由于各种原因突然退出供应,或者需求发生非

预期的增长,采购方还有其他多事关系稳定的供应病可作为替补。


②若采购方或供应商的内外部环填发生变化,供应商与采购方之间的配介兼存程度也会发生变化,供应的博齐力和竞争力也可能提升或降低,如果有更大范围的合格供应商的选拜余地,采购方就可以随机应变,获取更优惠的价格、交易条敬、质量,创新性和灵性、这个策略还可以在充外竞争的供应市场模式下,保持供应商基础的竞争力

多供应源策略若不加分析地使用,也会产生一些劣势

①可能导致不必要的高采购成本,供应商数量过多,会导致同样的需求情况F,出现更多的小额订单,使单位订单的交易和管理费用增高,若整合订单后,向较少的供应商订货,不仅存在获得批量折扣的机会,还会节省交易过程成本,


②若供应商基础数量冗余,等于采购方保留了很多很少或几乎不使用的供应资源,这些供应资源无论对买方还是供方都不能有效地发挥其价值.


③如果众多供应商提供的产品类似,还有可能导致库存品项和数量的增加,导致库存成本过高,不利于供应链的简化和标准化。


④另外,多供应源策略还可能导致失去与少数优质供应源形成史紧密合作关系的机会这些机会是采购发挥战略职能的重要基础,包括获得更高的供应链价值和竞争力、持续改进、共同创新、在质量领域的投入和更高效的沟通与整合。


综上所述,近年来在单源还是多源的思辨中,更为普遍采用的策略建立更强大的供应商合作关系用以在合理化的基础上收窄供应商基础数量,这样可以使采购方更专注于开发“少数”的可靠供应伙伴。反之,少数集中优化后的供应商又可以使采购方专心于建立和平衡与优选供应商的关系。


(3)对抗或竞争型关系。在供应商关系图中越靠近左侧部分,越是基于一般的操作性和战术性的采购,对抗性或竞争性的特征也就越明显。关系中的每一方都期望能获得自己设定的所谓最优的结果,必要时会以牺牲另一方的利益为代价,这就是一种非赢即输或追求我赢你输的思维方式。其中采购方若获得暂时的利益,供应方必然要付出额外的代t或增加支出,反之亦然。典型的例子就是采购方通过本身的较高博穿力而滥用话语权和定价权,用来压低供应商的利润率从而获得最低的价格,或者供应商占有高博弈力地位而漫天要价或通过在质量上偷工减料来提高利润率。

这种关系在木质上是交易型而非关系型的,双方也不会更多地考虑到这种非赢即输的关系对未米潜在的负面影响,双方关注的是短期的价格和战术成本,而不是长期的价值和全生命周期成本。它的特点如下天要价或通过在质量上偷工减料来提高利润率。


1)双方缺乏信任,很少其享信息。


2)关注于一次性的或短期的交易。


3)利用自身短浅的优势地位进行输-赢谈判来获取最有利的交易。


4)双方均不会十分在意交易过程是否损害了对方的利益和长远的关系。


5)不承担对于质量或改善任务的共同责任,仅仅按照合同条款简单行事。


6)由于不能对互惠的利益有正确的认识而缺乏合作精神。


(4)合作或协作型关系。

在上面所讨论的交易型关系中,生意的各方都希望通过等价交换获得利益。而在关系型交易中,还会因为分享、协作而获得增值和额外的利益.


1)在协作型的关系中,各方有意识地寻求建立长期的、互惠的、可持续的交易关系。

战略要点在于不仅采购和供应双方分享共同利益,还要通过寻求供应链增值的方法来获得额外的利益。双方都争取“把蛋糕做大”以形成一种双赢的局面,在供应链上的各方包括市场客户都能够获益。


2)采购方会努力与钱少数的优质供应商建立长期关系。在按照合同行事的基础上,还需要互相信任,尽到义务。双方共同参与寻找改进和创新的机会点,能够让彼此都受益的信息、知识和智慧都会得到分享。而且需要定期的交流,设定并检讨成本和质量改进的目标。信息在一定程度上可以双向地自由分享,以支持合作完成解决方案。


3)协作型关系还需要具有积极进取方面的前瞻性,以确保在增值和竞争优势领域获得期望的结果和改进。需要注意的一点是,这种关系不是打着合作和协作的名义为了长期关系而“长期”,导致双方不思进取,自满自足。鉴别协作关系的真伪可以从以下几点入手:

①双方共同追求更高效率和竞争力。


②采购方与供应商共同制订未来计划。


③双方拥有一致的目标。


④采购方与供应商之间达成共识,为了更加有竞争力,应该共同努力消除供应链中的浪费和冗余


⑤追求供应链闻信息公开透明化。

0双方增加互相的理解,并且努力达成或超越期望

供应商。


⑦协作型关系是一种平等的互惠关系,特别是采购方不会采用“主仆”的态度来对待

③双方的透明化还体现在对于“退出”的战略和机制,能够共同制定规则并达成一致。


(5)外包型关系。

现代管理理论更加强调体现企业的核心竞争力,拥有越来越多的品牌和市场的更加自主的企业不再自制不能充分体现核心竞争力的产品、零部件和组件,转而采用外购模式。并且将一系列支撑职能包括维护保养、内部餐饮、仓储运输、人员招聘培训等都外包和分包出去,甚至包括一些过去认为是核心的职能例如销售、人力资源招聘、客户服务和呼叫中心等。

外包关系中关键的合同和关系管理涉及一系列需要考虑和解决的问题


1)外包决策需要建立在清晰的目标以及可衡量的收益之上,并且需要经过全面的成本

效益分析。


2)外包关系把双方绑定在一起,是基于一种长期的关系,因此也需要严格选择供应商在遴选的过程中,不能像简单交易关系那样仅仅对成本进行比较,还需要按照八维度或10“C”供应商评估工具进行鉴定和引入。


3)要清晰地界定整体的服务水平需求并反映在与供应商的商务合同内,还需要公正明确地对各种风险、成本以及责任进行划分


4)服务水平、标准以及关键绩效指标要明确并且得到双方的认可,过程中要进行持续严格的监控,还要安排阶段性绩效考核,之后进行适当的奖惩,以激励其履约和遵守合同

5)通常以年度为单位,定期从合同履行中总结优势和教训,以评估合同是否应当续约、修改或终止,并建设性地管理和处理合作过程中的纠纷。


外包关系模式的优缺点也较明显,我们应当尽可能围绕企业的核心竞争力来讨论,用多维度的观察和思考方式对外包进行决策,而不是简单地衡量企业自身是否具备自制能力。


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