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大型供应商全面合作战略

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发表时间:2021-06-15 10:21作者:大型供应商全面合作战略来源:大型供应商全面合作战略网址:http://www.cppmks.cn

料的案例中,只有在技术部门确定技术规格之后才开始采购环节,采购职能在供应商引入与合同授予时具有一定的主动权,但是对之后的P2P采购流程的影响不大,此外,需求N划、订单下达时间、收货以及付款安排等方面缺少相应的透明度。

全方位支出管理的目的是通过优化支出流程,为公司创造可持续的价值。在针对特定物料类别所做的分析中,我们首先确定潜在的价值破坏因素,例如:不,透明的支出规则、需求管理、用户和供应商履约、支付管理和流程成本等,然后初步制定具体整改措施

案例表明,很多成功企业已经建立全方位支出管理体系,并把它作为采购部门责任范围内的一项P2P的流程(有的企业称之为“微观的后采购流程”,采购部门除了可以获得所需信息以外,还被授权与产品用户、使用第三方服务的内部用户以及其他职能部门沟通以实施必要措施。

二、B3大型供应商全面合作战略

在一些大型企业集团中,会发现两个不同的业务单元之间拥有价值数千万元的共同采购业务量,而且由于相对的独立性以及采购集中管理程度的欠缺,并没有进行主动的整合。

但是它们却并未察觉到这一问题的严重性。当采购职能分散且供需关系独立处理时会出现两个单位均在自己的本地区进行采购,而且各需求业务单元相对于其总公司来说都是独立的利润中心的情况。如果这些利润中心不以集团名义开展业务,且采购3分散于许多不同的物料类别,要想明确实际的采购量是有一定难度的。特别值得一提的是,若供应商也是大型的集团公司,由于其营销业务的区域独立性,很有可能采购方对同一类物料的需求分散情况也不能及时反映到供应商的集团高层。

如果此类分散管理的供采关系未能有效反映到双方集团管理层,要想在采购层面实现任何真正的优化是很难的。这恰好适用大型供应商全面合作战略的情况。通过向大型的按照区域业务单元分类的供应商(简称“大型供应商”)进行大量采购,不能够有效发挥出经济批量的优势,进而采购方的需求力也得不到正确体现。

创建大型供应商全面合作战略的最基本步骤是要先确定双方共同的利益,包括确定每个物料类别对大型供应商的依赖程度,识别与每个物料类别相关的特殊考虑。这些考虑的

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侧重点可能涉及各个方面,如采购成本节省、紧急需求以及产品创新要求等。作交交换,


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